第一章·寒城少年與會計試煉
1962年3月6日，格雷格·愛德華·阿貝爾（Gregory E. Abel）在加拿大阿爾伯塔省埃德蒙頓出生。父親在街頭推銷滅火器，母親兼任家庭主婦與法律助理，家中並不富裕。年輕的阿貝爾從記賬本與政府預算中找到樂趣，並把對數字的敏感當作熱愛。
1980年，他考入阿爾伯塔大學商學院，主修會計，1984年以優異成績畢業。畢業後，他進入普華永道（Price Waterhouse，今 PwC）埃德蒙頓辦公室擔任審計師，為礦業、石油及製造企業審核帳目、評估風險。這段「從帳本到工廠」的歷練，為他日後兼顧細節與全局的管理風格奠定基礎。
第二章·地熱試煉與伯克希爾能源
1992年，30歲的阿貝爾捨棄四大會計師事務所的鐵飯碗，加盟陷於虧損的地熱公司 CalEnergy。面對荒漠熱井，他不僅重塑成本模型，更深入現場測溫、評估鑽機效率，兩年內成功將單位發電成本降低近20%。這份成績，引起沃倫·巴菲特的注意。
1999年，巴菲特旗下的 MidAmerican Energy 以約20億美元收購 CalEnergy 控股權，並更名為 Berkshire Hathaway Energy（BHE）。阿貝爾留任，先後擔任財務總監與總裁，主導對 PacifiCorp、Arizona Public Service 天然氣配銷資產的並購，以及伊利諾伊風電場的投產，讓 BHE 年營收與資產規模迅速躍升。
第三章·鑄就能源帝國
自2006年起，格雷格·阿貝爾義無反顧地將 Berkshire Hathaway Energy（BHE）打造成北美再生能源與公用事業的巨擘。他的戰場不僅限於風電葉片和地熱井口，更延伸至跨州、跨國的每一條電網、每一座儲能電池和每一段高壓線路。
1. 瓦斯管網擴張（2008）
阿貝爾以三個月之內完成董事會審批和監管批復的速度，收購了 Arizona Public Service 旗下的天然氣配銷資產。從資產評價、債務置換到與員工合約重簽，他以鐵腕調度式的管理，迅速整合並提升了管網利用率，年增效益超過5%。
2. 大型儲能試點（2015）
他首度在內華達沙漠部署 50 兆瓦電池儲能系統，並與當地電網簽下靈活調峰合約。此專案不僅平滑了風電、太陽能的間歇輸出，還在首年創造了近千萬美元的容量市場收入，為 BHE 開啟了「電網即儲能」的新賽道。
3. 跨國小規模試水（2017）
為分散美國市場風險，阿貝爾押注英國中部，收購數個合計逾 200 兆瓦的小型風電場。透過自行架設的遠端監控系統，BHE 得以與英國國家電網實現實時數據對接，並快速復制北美最佳運維模式，年化運行效率提升 8%。
4. 加州大型太陽光電投資（2011）
阿貝爾在加州聖路易斯—奧比斯波興建 250 兆瓦「California Valley Solar Ranch」太陽能電站，總投資超過 10 億美元。該案當時為全球最大光伏項目之一，他親自協調土地租賃、電網併網和州補貼方案，確保工程在 24 個月內完工並達到預期發電量。
5. NV Energy 收購（2013）
在他的策劃下，BHE 以約 40 億美元股權加上承擔 約 50 億美元債務的方式，完成對 NV Energy（內華達電力與西埃拉太平洋電力）的接管。整個交易從要約收購到監管批復僅用 10 個月，創下大型公用事業並購史上少見速度，也為 BHE 增添了超過 20 億美元的年經常性現金流。
6. 加拿大 AltaLink 併購（2014）
這是 BHE 首次大規模跨境交易：以約 31 億加元收購阿爾伯塔省最大的電網傳輸商 AltaLink。面對加拿大省級監管與原住民諮商程序，阿貝爾親自出馬，通過三輪公開聽證與利益相關方協商，不僅確保案子順利過關，也在當地樹立了「跨境投資樣板」。
7. MISO 區域高壓線路建設（2013–2016）
BHE 旗下的 MidAmerican Transmission 投資逾 80 億美元，用於興建美國中西部電網的多價值專案（MVP），共計逾 5,000 英里高壓輸電線路。面對四個州的許可審批，阿貝爾組織法務、技術與公關團隊協同作戰，使這一盟州級網格升級計畫提前兩年完工，並獲得平均 10% 的資本回報率。
在這一系列劃時代的併購與建設中，阿貝爾堅持「安全邊際」的近乎偏執：所有重大投資都需通過至少兩套財務模型、設計多重利空情境並獲他本人簽字。在一次對風電場補貼政策突變的應對中，當團隊預估收益僅下滑5%，他卻主動要求「先假設跌幅10%再做決策」，以確保最壞情況下依然保本。
正是憑藉這份冷靜與對細節的苛求，阿貝爾不僅讓 BHE 年營收攀升至數百億美元，也令其成為全球能源界“以長勝久、安全穩健”最鮮明的範本。
第四章·副董事長的新天地
2018年2月，伯克希爾·哈撒韋在奧馬哈股東大會上宣布：阿貝爾將出任「非保險業務副董事長」，管理能源（BHE）、鐵路（BNSF）、供應鏈（McLane）、高端零售（See’s Candies、Borsheims）等九十多家子公司。
上任數月，他展開「運營走訪」：
- 與 BNSF 調度員同吃同住，了解貨車排程如何影響全美供應鏈；
- 在 McLane 冷鏈倉庫親自監測送貨時效、優化路線配置；
- 到 See’s 生產線品嘗巧克力之餘，記下每顆成本可再降價的細節。
他在內部簡報中僅畫一句：「資本投入，至少要帶回1.3倍現金流」，重新定義了伯克希爾的新一輪資源配置標準。
第五章·接班競逐與勝出
伯克希爾體系內，最被視為巴菲特潛在接班人的除了阿貝爾，還有主管保險業務的副董事長艾吉·贾恩（Ajit Jain），以及兩位年輕投資合夥人托德·康布斯（Todd Combs）與特德·韋施勒（Ted Weschler）。
1. 業務範圍：
• 阿貝爾管理能源、鐵路、零售等逾60%集團營收；
• 贾恩雖掌管龐大保險帝國，卻僅佔集團約25%；
2. 經營模式：
• 阿貝爾親自督導並購整合、跨行業協同，擅長把閒置資本轉成穩定現金流；
• 贾恩專精承保與再保定價，屬「精算大師」，對外管理經驗相對有限；
• 康布斯、韋施勒專注股權投資，未全面涉足實體業務運營。
3. 文化契合：
阿貝爾深諳「慢變量」思維，與巴菲特的長期主義與安全邊際觀高度契合；而贾恩與投資部門則更強調精算與交易策略，尚需補齊多元營運整合經驗。
2021年，查理·芒格在股東大會上公開表示：「若巴菲特明天卸任，最合適的繼承人就是格雷格·阿貝爾。」這份背書，正式將阿貝爾推上了「未來掌舵人」的核心位置。
第六章·未完的征程
跨入2025年，阿貝爾肩負兩大挑戰：
1. 千億現金如何發揮最大槓桿？*
是持續收購優質基建、還是試探高成長科技與新材料？
2. 堅守伯克希爾慢投資文化與新時代節奏的平衡？
在股東與市場急速變化的期待中，他必須以一貫的謹慎與遠見，決定下一輪戰略方向。
沒有留言:
張貼留言